彭振科：百时美施贵宝坚守创新本分

」而Curry甚至有時要斜視才能勉強能夠聚焦，因此過去幾年的神射，其實都是在模糊的視線下投進。

從生命的起源到動植物細胞，從地球生物圈到人體的運作，從遺傳演化到實驗方法——課堂上教授的生物學涉及範圍之廣，簡直到了無邊無際的地步，龐大的知識量可能讓學生還來不及理解就必須硬背下來，使得學習效果大打折扣，更不用說培養出興趣。本書特色 全球百科權威DK理工編輯團隊第一套專為學校課程而設計的參考書。

DK發揮一貫強大的博物館式圖文整合能力，讓讀者在研讀每個觀念時，就宛如進入一座迷你主題博物館，得到不同於教科書的學習體驗。《超簡單生物課》把生物學的內容分成超過250個環環相扣的觀念全面講解，透過精細的繪圖與照片，配上條理清晰的文字說明，從生物學的科學方法與思考要領開始，依序進入細胞、呼吸、酵素、營養、動植物的運輸作用、神經系統、內分泌、生殖、遺傳、演化、生態、環境，以及健康等主題，幾乎每一頁都附有容易消化與加深印象的重點提示與補充說明，幫助融會貫通。這套最新的基礎科學學習指南系列，就是從輔助學生課堂理解出發，針對自然科琳瑯滿目的重點逐一突破，快速解除學習挫折感搭飛機前往國外後，血壓的節律馬上就能適應國外的生活節律。這種現象稱為體外同步化失調（external desynchronisation）。

同時也能接觸四季變化的大自然，讓自己產生好心情。90分鐘節律，讓你適應環境 若要維持生活節律，必須有效運用身體內的各種生理時鐘。這需要有技巧、有能力，特別是要有開放的心胸，能對不屬於當下領域的人事物感到好奇。

時至今日，全球消費者不用花上大錢，就能買到宜家家具，三不五時讓家裡煥然一新（但前提是得願意自己組裝，並且還要手巧得像是達文西）。然而，我們就是不可能為所有情境都準備好對應的框架庫。這是最簡單的解決辦法，只要檢視自己面對的這個領域裡現有的各種思考框架，找出適合的就行。像是愛因斯坦在1905 年提出狹義相對論，為物理學創造出新的思考框架，補上了牛頓物理學的缺口

整個團隊看起來和感覺上都比一週前要輕鬆許多，因為他們終於要有完整的團隊。可是，因為他在面試當下沒有做筆記，加上之後一直很忙，不記得當時是什麼事情讓他覺得不妥。

這個流程稱為抬桿者（Bar Raiser），我們無法量化這個流程到底有多成功，也無法確定跟其他因素相比，這個流程對亞馬遜的快速成長究竟有多少貢獻。這種流程讓我們找到聰明的人，卻沒有告訴我們，他們是否會在亞馬遜順利發展。莉亞的團隊在績效方面已經開始落後目標，因為關鍵產品的管理職務空缺了好幾個月。因此在1999年，我們著手制定一個招募流程，協助找出並雇用符合這項描述的人才。

看完其他幾近相同的報告後，莉亞詢問卡森的看法，卡森還沒有寫面試評估報告。他會深入了解需要哪些資訊才能做出正確的決定，以及他應該要求團隊解決哪些問題。」在職業生涯中，我們都遇過傭兵。而且，他們會堅持留下來。

令人訝異的是，大多數公司的招募流程並不嚴謹，也沒有經過仔細的分析，這樣做的風險很高。以先前到大科技公司應徵營運長的朋友為例，如果他真的擔任那家公司的營運長，他所做的策略決定將直接影響該公司未來幾年的成敗。

想像一下，如果在一小時的會議中，該公司執行長針對相當重要的事項，必須做出不同的決定，譬如：是否投資數百萬美元挹注新的產品線或工廠？ 毫無疑問的，執行長會獲得領導團隊的協助，並堅持進行全面分析。而且，辦公室裡一直熱烈討論這位人選，團隊成員的書面評估也給予肯定，所以他決定信任同事的評估。

但可以確定的是，有工作經驗的應徵者都認為抬桿者流程：（1）跟他們以往經歷的面試流程截然不同。在壓力之下，莉亞一直努力想找人填補這個職缺，最後她的招募人員確定一位有希望的人選：喬，喬在競爭對手乙公司任職。他會花很多時間為會議做準備。在面試喬的前一天晚上，莉亞覺得很興奮，終於找到適當人選，讓她鬆一口氣。卡森簡短的報告說，他的觀察和團隊其他成員的意見相符。但是，卡森對這位人選隱約感到不安。

在那段時間，貝佐斯常說：「我們需要傳教士，而不是傭兵。由於產品經理職缺一直找不到人遞補，卡森除了要忙自己的工作之外，也一直幫忙處理產品經理的工作。

我們以甲公司這家快速成長的數位媒體公司人事主管莉亞採用的招募流程來說明。他為自己沒有時間撰寫報告致歉，因為他一直忙著解決問題。

產品經理布萊登這樣寫道： 我傾向於聘請喬擔任產品管理職務。我們可以保證的是，這個流程比許多公司仰賴的做法（或是根本沒有做法）來得好，也可能大幅提高公司找對人才的機率。

而傳教士呢，就像貝佐斯為這個詞所做的定義，他們不僅相信亞馬遜的使命，也體現亞馬遜的領導原則。我們希望員工在亞馬遜有所發展，並工作五年以上，而不是像矽谷的常態，員工只在公司工作十八到二十四個月就換工作。這種人想趕快在公司大撈一筆，他們不會把組織利益放在心上，也沒有決心堅持跟公司共度難關。當天最後一場面試是莉亞和喬一起喝咖啡，她已經蒐集團隊的意見：喬似乎是優秀的人選。

喬到甲公司接受一整天的面試，也就是所謂的「輪番面試」，跟莉亞團隊四位不同成員面試，其中一位受人敬重的資深成員卡森最有影響力。他具備紮實的背景，在乙公司和另外兩家相關企業推動策略。

至少目前看起來是這樣。我們還可以指出無數領導人的例子，我們從外面找來這些人才，並立即讓他們擔負起具策略性的重要職務，也看著他們順利發展。

會議開始時，大家先看過由面試官寫的三份評估報告。他在乙公司的經驗，將有助於評估和分析我們想要合作或收購的公司。

文：柯林．布萊爾（Colin Bryar）、比爾．卡爾（Bill Carr） 招募人才：獨特的抬桿者流程 曾在亞馬遜擔任副總裁的一位友人告訴我們，他去市值數十億美元的全球科技公司應徵營運長。但是，我前同事應徵那間全球科技公司營運長職位，執致決策錯誤。執行長面試他時，劈頭就問一連串毫不相干的問題，那些問題根本沒有經過設計，問不出什麼所以然。早期，我們把重點放在尋找美國大學入學測驗（SAT）拿高分的人，他們可以回答「西雅圖有多少個窗戶？」這類問題。

這些評估報告的長度大致相同，內容和感想也都差不多，都認為喬是不錯的人選。他對這份工作很感興趣，而且樂意搬家，到甲公司總部上班。

（2）是亞馬遜的祕密武器之一。他對我們事業領域面臨的獨特挑戰有深入的了解，並且具備我們公司應進入「快速發展的市場區隔」所需要的實務經驗。

在許多情況下，他們都留在亞馬遜工作十幾年。我們並未聲稱這個流程是唯一優秀的面試流程，也沒有說這個流程可以完全去除不當的招募決定。